経営者の義務と権利

僕の前職オプトの元代表・海老根（現在は取締役会長）がブログを始めていた。
彼が代表に就任してオプトが倒産寸前の状況からカムバックしたときのことも書いてあるのだが、あまりにもあっさりしてて参考にならないので補足しておこうと思いますｗ

本文転載：

海老根の経営戦略の基本的な考え方を書きます。 お客さんは誰か？ お客さんは何に困っているのか？ 自社の強み・独自性はなに？ この3要素を明確にすること。これだけです。言い換えると「誰の・どのような困りごとを・何を強みに解決する会社なのか」ということ。2001年にオプト代表になったときはこう決めた。 ネット広告に主にダイレクトレスポンスを求める企業 広告の投資対効果を高めたいが、やりかたがわからない 自社開発の効果測定システム この3点が決まれば、他の戦術も自動的に決まる。営業先のアタックリストも、営業に行ったら何から話すべきかも、採用の仕方も、ほとんど決まってしまう。逆に言えば、この3点が決まっていないと、他のことも全て場当たり的になってしまうんだよね。

解説します。

2000年、オプトはそれまでのファックスDM会社からネットの会社に事業転換を図り、VCを中心に約3億円を調達して（僕はCFOでした）4つのネット事業を立ち上げた。
が、どれもなかなか、というか全くうまくいかず、年末にはあと数ヶ月で資金が尽きて倒産という状況に追い込まれていた。
経緯は省くが、当時ネット広告代理部門を勝手にｗ立ち上げていた海老根（創業メンバーの一人ではあったが、入社が遅かったこともあり当時は役員ではなかった）が、翌2001年から代表取締役COOとして実質的なトップについた。

結果を先に書いてしまうと、2000年には年商3億円・営業赤字2億円（！）という状況だったのが、彼がトップ就任後3ヶ月で単月黒字転換し、3年後の2004年2月にはジャスダックに上場した。
2000年から2004年にかけて日本のネット広告市場は3倍（590億円→1814億円）に伸びたが、オプトの売上高はその間実に32倍（3億円→95億円）に成長していた。

強烈な、魔法のような体験だった。
成功のポイントは何だと思うか、と聞かれたら、以下の3つを上げる。
（上場すれば成功だとは思ってないけど、ここでは便宜的に「成功」と言わせてください）

フォーカス
2000年のオプトはマンション情報サイトなど4つの事業を行っていたのを、海老根は「ネット広告代理事業」一本に絞り込んだ（4つの事業のうち2つは事実上凍結して後に売却、1つは広告代理事業の1サービスとした）。
のみならず文中にもあるように「ネット広告に主にダイレクトレスポンスを求める企業」に顧客を絞った。これは逆に言うと「広告にブランディング効果や認知度アップ効果を求める企業は顧客にしない」ということだ。
さらにその後、顧客とする企業の業種も絞り込んだ。
実に3段階もの絞り込みをかけたわけだ。
そして僕たちは文字どおり「朝から晩まで」ネット広告代理事業のこと「だけ」を考え続けた。
結果は上記のとおり。もちろん機会損失もあったが、失ったよりはるかに大きな機会を手に入れたと思う。
「一つのカゴに全ての卵を入れてはいけない」という言葉は投資家のための教訓であり、事業は逆であるというのが僕が経験から得た考えだ。

明確な事業ドメイン
事業ドメインとは単に業態を言うのではなく「誰の・どのような困りごとを・何を強みに解決する会社か」の3点を定義することであり、事業ドメインが決まれば下位の戦略戦術は全て自動的に決まるというのが海老根の考えだった。
文中にあるとおり、彼はオプトの事業ドメインを「ネット広告に主にダイレクトレスポンスを求める企業の・広告の投資対効果を高めたいがやりかたがわからないという困りごとを・独自の効果測定システムを強みに解決する会社」と定義した（これは表現を変えると「広告効果を数値化して、効果が曖昧で不明確なまま広告を出し続けることから企業を解放する」というミッションにもなる）。
その結果、以下のような戦略戦術が「自動的に」実にすらすらと決まっていった。

営業先：　ネット広告に主にダイレクトレスポンスを求める企業のみ。
営業手法：　初回は必ず効果測定システムの導入を提案。
トレーニング：　まず効果測定システムのロープレを徹底。
採用：　広告業界の慣習にないことを始めるのだから広告業界経験者は特に募集せず、若さとポテンシャルのみ重視。
重点商品：　CPA（キーとなる広告効果指標）が優れた広告メディアを優先的に仕入＆販売。

事業ドメインを定義することによって、僕たちは自分たちが何者であるかという強いメッセージと、スピードを手に入れたのだ。

トップのハンズオン
海老根は会社の代表であると同時に、事業責任者でありネット広告マンだった。
特に営業には力を入れていて、最初の1〜2年は顧客との重要なミーティングにほとんど出ていたように記憶している。
会社のトップが事業のトップでもあることは当たり前のようだが、実はベンチャーでもトップの下に複数の事業責任者がいる会社は多い。
トップが責任者に丸投げして成果が出ないとすぐハシゴを外してしまうのでは、同じ事業でも結果は全く異なると思う。
サイバーエージェントのAmeba事業が成功したのは複数の要因があると思うが（僕はAmeba事業をシニカルに見ていたことを白状しなければならない）、藤田社長自身が事業責任者であったことは最大かつ外せない要因ではないか。

・・・これらの方針の決定にあたって、僕が果たした役割も大きかったと言いたいところだが、残念ながら事実は違う。
フォーカスも事業ドメインも、基本的には海老根が一人で決めた。
以来僕は、会社のミッションとビジョン、そして事業ドメインを決めるのは経営者の義務であり、権利でもあると思っている。

お察しのとおり、その権利を自分でも行使してみたかったということも、僕がイルカを始めた理由の一つだ。

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海老根を美化しているような気がしなくもない。
バランスをとるために書いておくと、彼は立ち飲み屋をこよなく愛し、泥酔して多摩川河川敷の草むらで目覚めたり、カバン・財布など所持品一式をなくしたりする破綻者である。

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写真は安曇野のアカマツ林。

太陽光発電は好きですか？

太陽光発電は好きですか？
僕は好きです。

どれくらい好きかというと、総発電能力3.7kWという個人宅としては割と大きい部類の太陽光発電パネルを自宅に導入しているくらい好きです（また、発電以外にもパッシブソーラーという太陽熱を利用した空調補助システムも入れています）。

そんな僕ですが、孫正義ソフトバンク社長と菅直人首相が、これほどまでに太陽光発電が好きな理由が理解できません。

6月某日、晴れているときの自宅の発電状況です。
2.4kW、すなわち2400W発電してますよ、ということですね。
僕は冷房をほとんど使わないので、夏でも支障なく生活できる発電量です。



日が陰って1.7kWに落ちました。



こちらは曇りで夕方近くのとき。0.1kW。
冷蔵庫も動かせません。



日本における太陽光発電の稼働率は12%、つまり一日24時間のうち3時間弱しか発電してくれない計算ですが、発電中も電力が大きく変動するのがわかります。

発電量が必要電力を下回ればブレーカーが落ちてしまいますし、そもそもこんなに電力が変動すると電気機器が壊れかねません。どうするのか？

そうならないよう「パワーコンディショナー」という機械が活躍してくれます。

例えば1000Wの電力が必要なのに太陽光からの供給が300Wしかなくなったとすると、パワーコンディショナーが瞬時に不足分の700Wを東京電力が供給している電力から引っ張って1000Wにした上で家の中に流すわけです（逆に必要電力1000Wに対して太陽光が1200W発電していたら、余りの200Wは電力会社に流して買い取ってもらいます。これが「余剰電力買取制度」です）。

では、東京電力が停電になったらどうなるのでしょう？

太陽光発電からの電力供給は自動停止します。
電力会社の電力がないと、家の中に流す電力を安定させることができないからです。

僕が自宅に入れている三菱電機の太陽光発電システムの注意書きから抜粋してみましょう。

停電した場合、太陽光発電システムの運転は自動的に停止しますが、パワーコンディショナ本体にある『運転切換スイッチ』を自立運転に切り換えることで、パワーコンディショナ本体にあるコンセントより発電した電力をご使用することができます。 ＜重要＞パワーコンディショナから供給される電力は、日射量により出力が変動するため不安定な電力となります。よって、電力供給の変動により、損傷する恐れのある機器や使用上問題がある機器（バッテリーのないPC・メモリー機能のある機器等）への接続はしないようにしてください。 ＜警告：特に生命に関わる機器への接続は、厳禁とします。＞

太陽光発電だけになると不安定な電力で機器を壊したり場合によっては生命に関わる危険性があるので、メーカーとしては責任とれないから自動停止するよと。
使いたければ自己責任でコンセントにつなぎ直して電力使ってくれよと。

disってるわけでもなんでもなく、太陽光発電とは（風力も同じですが）こういうものなのです。
こういうもの、というのは、無尽蔵かつクリーンなすばらしいエネルギーですが、最大発電量と同じだけのバックアップ電力がないと実用に耐えない、ということです。

太陽光発電の普及が進み、東京電力管内の夏の最大電力5500万kWのうち、3割強にあたる2000万kWが太陽光で発電できるようになったとしましょう。
実にすばらしい。
ところがこの2000万kWは、曇ったり雨が降るとゼロ近くに、そしてもちろん日が沈むと完全にゼロになってしまいます。
従って東京電力は、太陽光で最大2000万kW発電できるようになったとしても、いつでも2000万kW発電できるだけの別の手段を確保しておかなければなりません。
それはつまるところ原子力か火力です。現時点では「いつでも安定して」発電できる手段は、僕が知るかぎり原子力か火力しかないからです。

橋下府知事は関西電力に「原発をやめて太陽光など自然エネルギーにシフトすべき」と言っていますが、関電は原発で5割の電力を賄っていますから、もし本当に原発をやめるなら、太陽光を増やすだけでなく、「節電で総電力を2割減らした上で、火力の発電容量を3割増やす」というようなことをしなければなりません。
太陽光を増やすだけで脱原発が実現できるかのように言うのは明らかなミスリードです。

もう一つ、菅首相が孫社長の強力な後押しを受けて「固定価格全量買取制度」法案を成立させようとしています。
自然エネルギーで発電した電力を全て（余った電力ではなく発電した電力を全て）固定価格で電力会社に買い取らせるという法律です。

これは考えてみるとすごい制度です。
ソフトバンクは太陽光発電事業を始めるようですが、この制度があれば、普通の商売と違って営業活動が一切必要ありません。電力会社が「全量」買い取ることが義務付けられますから。
また、普通は競争相手の出現や大口顧客の要求などで値下げ圧力がかかりますが、その心配もありません。「固定価格」ですから。

まあ太陽光パネルの普及は進むでしょうが、同じ制度を導入して太陽光パネルの設置が増えたドイツとスペインでも太陽光発電の割合はそれぞれ2%と3%にとどまっていることは留意すべきです。
また、読んでいただいてわかるとおり、エネルギー政策というのは、それぞれメリットデメリットある発電方法をどう組み合わせるかというポートフォリオの問題ですが、孫社長が口にするのは太陽光のことばかりです。
諸外国では太陽光より風力の方が活用が進んでおり、ドイツでは総電力の8%、スペインでは同20%にまでなっているにも関わらず、です。

ちなみに法案の買取価格は、太陽光発電が1kWhあたり40円台、その他の自然エネルギー発電が同15-20円という話で進んでいるようです。
おや、太陽光だけ買取価格が高いんですね。

ここで冒頭の問いに戻ります。
孫社長と菅首相はなぜこれほどまでに太陽光が好きなのか？

孫社長はポジショントーク、菅首相は孫さん人気にあやかろうとしているだけと感じてしまう僕は、ひねくれているのでしょうか。
もっとも、お二方ともご自宅に太陽光発電を入れてなくて実態を知らない、という可能性もありますがｗ

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橋下府知事は「原発を動かさなくて済むように冷房を止めよう」と言い始めました。「冷房か原発か」というアジェンダ設定は、火力増加の視点が欠けているものの、議論しやすくて良いですね。

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冒頭の写真はアイスランド南海岸沿いにて。教会がポツンと。アイスランドの写真は3月に行ったのを小出しにしてきたんだけど、さすがに暑くなって違和感出てきたｗ

穴掘り拷問と企業経営

世の中でもっともきつい拷問は「穴掘り拷問」らしい。
囚人に一日中大きな穴を掘らせ、次の日にはその穴を埋めさせ、また次の日には穴を掘らせ・・・以下繰り返す、というもの。
ナチスの強制収容所だか旧ソ連時代のシベリアだかで（要はロクでもない時代のロクでもない場所ということ）流行ったらしいが、1週間もするとどんなに屈強な囚人も音を上げ、発狂する者も少なくなかったという。

目的のない作業の繰り返しは人を疲弊させ、やがて狂わせるということだ。

「スターバックス再生物語」を読んでいて、スタバが拡大一辺倒の時期に、一人の社員が「我々は走り続けている。だが何のために走っているのかわからない」と漏らすシーンがあった。
会社全体が、目的を見失って穴掘り拷問をしていたのだ。

以下は僕のささやかな経験から。

「穴のサイズ」は目的にはなりえない。
「20XX年に売上高◯億円・営業利益◯億円をめざす」→「深さ5メートルの穴を掘る」と言っているだけだ。

「穴の大きさの順位」も同じだ。
「世界一の△△をめざす」→「隣の収容所より大きい穴を掘る」と言っているに過ぎない。

いずれも多少は競争心を刺激する効果はあるかもしれないが、人の心に芯から火をつけることはない。

人の心に火をつけるのは、「事業を通じて世の中にどのようなインパクトを与えるか」、より具体的には「誰を／何を手段に（強みに）／どのように幸せにするか」という使命感だと思う。

前職オプトでは退任まで13年間、総じて幸せで楽しい時間を過ごしたけど、とりわけエキサイティングだったのは2001年から2004年だった。
僕の在籍期間中では、会社としての使命が最も明確だった時期だったからだ。

2001年に独自の効果測定システムを世に出し、広告効果を全て数値化して顧客（広告主）と共有することを始めた。
当時としては画期的であるかわりにタブーに近く、各方面からバッシングも受けたけど、顧客には一円たりともムダな広告費を使わせないという自負があった。
あいつらはCPAしか語れないとか、あいつらのせいでメディアが育たないとか当時から、そして未だにdisられ続けているけどｗ、まあそれくらいインパクトがあったし、何より顧客の支持は絶大だった。
その結果として業績は毎年倍々で伸び（市場全体も伸びていたが、市場平均をゆうに上回って成長した）、2004年には上場をはたした。

以来、使命（＝穴を掘る目的）は企業の全てを決めるというのが僕の信条です。

株式会社イルカはまずは早く製品を世に出すのがさしあたっての課題だけど、発売していきなりヒットしたとしてもｗ「いつも自転車と共に行動するライフスタイルを広めること」を通じて「自転車で人と地球をハッピーにする」という使命を忘れずに経営にあたろう、なんてことを雨の午後にスタバで「スターバックス再生物語」を読んで思いました。

はい、まずは発売ですよね。わかってますわかってますってｗ

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実は「スターバックス再生物語」はあんまり面白くない。

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写真はレイキャビクのショッピングモールにて。テレタビーズが好きなのだ。毎度のことながら本文とは関係ない。

冷やし中華、もとい、キャリア始めました

iruka本体は前回も書いたとおり試作第三弾のデータ作成中ですが、irukaプロジェクトとしては自転車以外にバッグとキャリアの類も並行して開発中です。

バッグもキャリアもirukaに最適化しつつ、他の主だった折りたたみ小径自転車でも使えるようにします。
irukaのミッションは「自転車で人と地球をよりハッピーにする」、そのために「いつも自転車と共に行動するライフスタイル」を広めたい。
一番良いのはiruka自転車を買ってくれることだけど、人によってはBD-1やブロンプトンの方が好きだって人がいるのも理解している。
そんな人もirukaブランドのバッグやキャリアを使って折りたたみ自転車のライフスタイルをより楽しんでくれたらいいな、と。

僕が思うに、普通のリアキャリアや前カゴはエレガントではないんですよね。
必要ないときもそこに常にくっついているから。

かといって、デイパックやメッセンジャーバッグを背負うのも肩がこるし暑い。
リクセンカウルのように取り外し可能なバッグもありますが、自転車本体にアタッチメントをつける必要があるしバッグが限定されるのがいただけない。

一番良いのは普段自分が使っているデイパックやバッグ類を自転車に装着して走れることだと思っていて、そのために脱着可能で折りたたんで持ち運べるキャリアを開発中なのです。

自分でオリジナルの自転車とアウトドア製品のブランドも持っているデザイナーの角南さんが木材などで作った原理試作を持って静岡は御殿場駅に降り立つの図。
（現物は例によってまだお見せできません。すみません）



なぜ御殿場かというと、自転車フレームも作っている老舗のアルミ加工会社に試作できないか連絡してみたところ、ぜひにと言っていただいたため。

富士裾野の森の中の工場には所狭しと様々な機械群が鎮座ましましています。
日本のものづくりの伝統を体現するマエストロ社長が、うれしそうに一つ一つ使い方を説明してくれました。







この日Twitterで「今日は工場に行きます」とつぶやいたところ「工場好きです」とか「私も行きたい」とか、どこに隠れてるのか工場萌えな人たちがいっぱい釣れて驚いたｗ

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冒頭の写真はレイキャビクのスーパーにて。旅先で市場やスーパーに行くのが好き。